Valóban számítanak a vezérigazgatók? Stratégiai választás versus strukturális tehetetlenség

Amikor egy vállalat felszáll vagy összeomlik, ösztönösen a csúcson lévőket dicsérjük vagy hibáztatjuk. De a kutatók régóta vitatkoznak azon, hogy ez az ösztön jogos-e. Az egyik álláspont szerint a főnökök nagyon is számítanak. E szerint a felsővezetők alakítják a stratégiát, és valóban ők döntik el, hogy egy cég nyer vagy veszít (Hambrick & Finkelstein, 1987, idézi Hambrick, 2007b). A sarokirodában hozott döntések végigfutnak az egész vállalaton, így e döntések tanulmányozása a terület szíve-lelke.

A lényeg: sosem az volt a kérdés, hogy a vezetők számítanak-e, hanem hogy hol és mennyire — a választ pedig a helyzetük által engedett mozgástér határozza meg.

Egy második álláspont szinte az ellenkezőjét állítja. Eszerint a vállalatokat olyan erősen tolják-lökdösik a külső erők — piacok, versenytársak, korlátozott erőforrások —, hogy a vezetők alig tudnak változtatni a sorsukon (Hannan & Freeman, 1977, idézi Hambrick, 2007b). Az a vezető, aki azt hiszi, hogy ő kormányozza a hajót, gyakran csak egy már régen elindult áramlaton lovagol.

Ez a szakadék nem csupán akadémiai fejtörő, mert megváltoztatja, ahogyan minden sikertörténetet olvasunk. Ha a vezetők számítanak, akkor a kiválasztásuk, képzésük és fizetésük óriási figyelmet érdemel. Ha nem, akkor a vezérigazgatók köré épülő hatalmas fizetések és hőstörténetek nagyrészt csak látszatok. Egy ideig a két tábor egyszerűen elbeszélt egymás mellett, mindegyik azokra a példákra mutogatva, amelyek alátámasztották, amit amúgy is hitt.

Az őket összebékítő gondolat a "vezetői mozgástér". Eszerint egy vezető hatalma nem rögzített, hanem attól függően nő és csökken, mennyi teret enged a helyzet (Hambrick, 2007b). Amikor a piac nyitott, a szabályok lazák, és bőven van erőforrás, egy vezető sokat tud változtatni. Amikor a céget erős külső erők szorítják be, még egy briliáns vezető is alig tud elmozdulni. A kérdés sosem az volt, hogy a főnökök általában számítanak-e, hanem hogy hol és mennyire.

Ez az átkeretezés úgy oldja fel a vitát, hogy a helyzetről szól. Mindkét oldal valami valósat pillantott meg, de mindketten egy speciális esetet tévesztettek össze az egésszel. Ha a vezető hatalmát valami változóként kezeljük, nem valami rögzítettként, akkor előre megjósolhatjuk, mikor lesz a vezetés döntő, és mikor számít alig valamit. Az igazgatótanácsoknak szóló tanács az, hogy a bátor vezetőket oda tegyék, ahol van tér a cselekvésre, mindenhol máshol pedig szerényebbek legyenek az elvárásaik.

Hol illeszkedik ez a SalesEvolution rendszerébe

Ugyanez a logika érvényes az értékesítési vezetésre is. Egy új értékesítési igazgató, akit egy szűkös helyzetbe hoznak be — árupiacosodott termék, fix jutalékstruktúra, vékony pipeline —, alig kap mozgásteret, és bármilyen tehetséges is, nehezen mozdítja meg a számokat. Ugyanaz a vezető valódi mozgástérrel — stratégia, terület, eszközök felett — átalakíthatja az eredményeket. Annak felmérése, hogy egy értékesítési vezetőnek valójában mennyi mozgástere van, része annak, ahogyan az AI-alapú értékesítésvezetéshez állunk, és a BIZTRAiNING és az üzletfejlesztési tréningünk által fejlesztett vezetőknek is.

Minden fenti állítás a lektorált forrására hivatkozik — a teljes listát a kutatás és források oldalon találod.