Mindig csak én: hogyan termelnek a nárcisztikus vezérigazgatók nagy győzelmeket, nagy bukásokat – és keveset a kettő között

Hajlamosak vagyunk rajongani a nagyformátumú vezetőért – a karizmatikus látnokért, aki nagyot mer kockáztatni, és uralja a termet. Egy alapkutatás ezt az ösztönt tette próbára: objektíven mérte a vezérigazgatói nárcizmust, és nyomon követte, mit tesz ez a stratégiával és a teljesítménnyel. Az eredmény kijózanító: a nárcisztikus vezérigazgatók merész, nagyszabású, figyelemfelkeltő lépéseket kedvelnek, cégeik pedig szélsőséges és hullámzó – nem pedig stabil – teljesítményt nyújtanak (Chatterjee & Hambrick, 2007).

A lényeg: a nárcisztikus vezetés nem jobb eredményt vásárol – hanem nagyobb kilengéseket mindkét irányban.

Az egó mérése kérdezés nélkül

A kutatás egyik legszellemesebb módszertani fogása az volt, hogy megkerülte az önbevallást – hiszen egyetlen nárcisztikus vezető sem sorolná be megbízhatóan saját magát annak. Ehelyett közvetett jelzőszámokat használtak: mekkora teret kap a vezérigazgató fényképe az éves jelentésben, mennyire domináns a szerepe a vállalati sajtóközleményekben, milyen gyakran fordulnak elő egyes szám első személyű névmások ("én", "engem", "enyém") az interjúiban, és mennyivel magasabb a javadalmazása a második legjobban fizetett vezetőénél (Chatterjee & Hambrick, 2007). Ezek együtt megmutatják, mennyire uralja a vezető önképe a szervezetet.

Mit tesznek a nárcisztikus vezetők

A viselkedési mintázat lényege a reflektorfény utáni vágy, amely a stratégián keresztül nyilvánul meg. A nárcisztikus vezérigazgatók a merész, nagyszabású, jól látható lépések felé húznak – leginkább a felvásárlások számában és méretében (Chatterjee & Hambrick, 2007). A látványos húzások hozzák meg azt a tapsot és figyelmet, amire a nárcizmus éhezik; a csendes, fokozatos vezetés nem.

Az ítélet a teljesítményről

Ez az a rész, amitől át kellene gondolni a karizmatikus vezetőkről alkotott képünket. A nárcisztikus vezérigazgatók vezette cégek szélsőségesebb és hullámzóbb teljesítményt mutattak – nagyobb győzelmeket és nagyobb veszteségeket, nagyobb volatilitással –, de nem tartósan jobb eredményeket (Chatterjee & Hambrick, 2007). A nárcizmus lendületet és drámát vásárol, nem megbízható értékteremtést. Ha izgalmas történetet keresünk, ez megadja; ha megbízható eredményt, akkor inkább kockázati tényező.

Az értékesítésvezetői változat

Ugyanez a dinamika érvényesül, amikor a karizmatikus sztárértékesítőt vezetői pozícióba léptetjük elő, vagy amikor a magabiztos fellépésű értékesítési vezetőt felvesszük. A nárcisztikus értékesítési vezető a nagy gesztust részesíti előnyben – a holdra menő nagyvállalati megkeresést, a látványos átszervezést, a szalagcímre kívánkozó kampányt – a pipeline gondozásának és a folyamatos coachingnak a hétköznapi, dicstelen fegyelmével szemben. Volatilitást kapunk cserébe: egy látványos negyedévet összeomlás követ, egy zászlóshajó-ügylet landol, miközben az ügyfélkör alatta kicsúszik. A megbízhatóság egy másik alkattól származik.

Mit kezdjenek ezzel a vezetők

• Ne tévesszük össze a magabiztosságot és a karizmát a rátermettséggel. Nagyobb kilengéseket jósolnak, nem jobb átlagot (Chatterjee & Hambrick, 2007).
• Figyeljünk a figyelemkeresés árulkodó jeleire a stratégiában: a látványos, jól látható lépések előnyben részesítése azzal az unalmas, de hosszú távon kamatozó munkával szemben.
• Építsünk korlátokat a merész fogadások köré – ugyanaz a vezető, aki a nagy győzelmet hozza, felügyelet nélkül a nagy bukást is elő fogja idézni.

Ez szorosan kapcsolódik a vezérigazgatói túlzott magabiztosság tágabb mintázatához: a felfújt önbizalom torzítja a nagy tétű döntéseket.

Hol illeszkedik ez a SalesEvolution rendszerébe

Az értékesítési vezetők kiválasztása és fejlesztése a stabil, kamatozó teljesítmény – nem a karizmatikus volatilitás – jegyében alapvető vezetői kérdés. Ez formálja azt, ahogyan az AI-alapú értékesítésvezetéshez közelítünk, és azt az attitűdöt is, amit a BIZTRAiNING és az üzletfejlesztési képzéseink építenek.

Minden fenti állítás a lektorált forrására hivatkozik — a teljes listát a kutatás és források oldalon találod.