A-t jutalmazunk, de B-ben reménykedünk: az ösztönzőrendszerek leggyakoribb csapdája

1975-ben Steven Kerr publikált egy tanulmányt, amelynek a címe egyben a teljes mondanivalója is: a szervezetek "azt a balgaságot követik el, hogy A-t jutalmazzák, miközben B-ben reménykednek" (Kerr, 1975). Fél évszázaddal később ez még mindig a menedzsmenttudomány egyik leghasznosabb egyetlen gondolata – és sehol nem érvényesül élesebben, mint az értékesítésben, ahol a csapatok viselkedése közvetlenül a javadalmazási rendszerhez van kötve.

A lényeg: nem azt a viselkedést kapjuk, amit szeretnénk, és nem is azt, amit kérünk. Azt kapjuk, amit jutalmazunk.

A balgaság gyökere

Kerr érvelése szerint a szervezetek rendszeresen olyan jutalmazási rendszert állítanak fel, amely az A viselkedést honorálja, miközben a vezetés a B viselkedésre számít – majd értetlenkedve fogadja, hogy B elmarad (Kerr, 1975). A probléma nem az emberekkel van; az emberek racionálisan reagálnak az eléjük tett ösztönzőkre. A probléma egy rossz célra irányított jutalmazási rendszer.

Miért csinálják ezt az okos szervezetek is folyamatosan

Ha a balgaság ennyire nyilvánvaló, miért van mégis mindenütt jelen? Kerr strukturális nyomásokat azonosított, amelyek e felé terelik a szervezeteket (Kerr, 1975):

• Vonzódás a mérhető, objektív mutatókhoz. A számszerűsíthető adatok csábítóak, ezért a szervezetek inkább azt jutalmazzák, ami könnyen mérhető, nem azt, ami valóban számít.
• A jól látható viselkedések túlhangsúlyozása. A feltűnő aktivitás jutalmat kap; a csendes, valóban fontos munka nem.
• A hatékonyság helyett a méltányosság vagy erkölcsösség hangsúlyozása. A rendszereket úgy tervezik meg, hogy igazságosnak tűnjenek, ahelyett hogy a kívánt eredményt hoznák.

Mindegyik nyomás abba az irányba tolja a vezetőket, hogy a cél helyett egy kényelmes proxyt jutalmazzanak.

Az értékesítésvezetői változat

Az értékesítés a legtisztább laboratórium Kerr balgaságához, mert a jutalom és a viselkedés közötti kapcsolat itt a legszorosabb. Ha kizárólag az új szerződések után fizetünk, miközben tartós ügyfélkapcsolatokban reménykedünk, agresszív lezárást és elhanyagolt utógondozást fogunk kapni. Ha az aktivitás mennyiségét (hívások, demók) jutalmazzuk, miközben minőségi pipeline-ra számítunk, alacsony minőségű aktivitások áradatát kapjuk. Ha egyéni kvóta alapján javadalmazunk, miközben együttműködő, csapatalapú értékesítésben reménykedünk, azt fogjuk látni, hogy az értékesítők felhalmozzák az ügyfeleket maguknak. Minden esetben a csapat racionálisan viselkedik – a terv a hibás.

Hogyan tervezzünk működő jutalmazási rendszert

A javítás egyenesen a diagnózisból következik: ha B-t akarjuk, B-t kell jutalmaznunk.

• Nevezzük meg először a valódi célt, majd kérdezzük meg, hogy a mutatónk tényleg ezt közelíti-e – vagy csak véletlenül mérhető.
• Óvakodjunk a látható viselkedés csapdájától. Ha a jutalom a feltűnőt honorálja, számítsunk színjátékra.
• Keressük meg a rést aközött, amiért fizetünk, és amiben reménykedünk – ez a rés a jövőbeli problémánk.

A jutalmazási rendszer tervezése a szervezeti iatrogén hatások egyik gyakori forrása is: egy javadalmazási terv "javítása" felboríthatja az egész rendszert.

Hol illeszkedik ez a SalesEvolution rendszerébe

Az ösztönzők összehangolása azokkal a viselkedésekkel, amelyek valóban pipeline-t építenek és megvédik az ügyfél élettartam-értékét, vezetői tervezési kérdés, nem táblázatkezelési feladat. Ez alapvető eleme annak, ahogyan az AI-alapú értékesítésvezetésről gondolkodunk, és annak a vezetői ítélőképességnek is, amelyet az üzletfejlesztési képzésünk és a BIZTRAiNING épít.

Minden fenti állítás a lektorált forrására hivatkozik — a teljes listát a kutatás és források oldalon találod.