Fejleszd, amid van, vagy fedezz fel újat? Kiaknázás kontra felfedezés

Minden vállalatnak meg kell osztania korlátozott pénzét és energiáját két dolog között: a meglévő képességek tökéletesítése és az új dolgok kipróbálása. Ez elvontan hangzik, pedig valós döntéseket határoz meg a költségvetésről, a felvételekről és a kockázatvállalásról. Az első lehetőséget, amit néha kiaknázásnak neveznek, a meglévő készségek és rutinok csiszolása jelenti, ami stabil, viszonylag kiszámítható hozamot hoz azonnal (March, 1991, idézi Fang és mtsai, 2010). Ez a biztonságos, józan út: minden negyedévben egy kicsit jobban csinálni a már ismert dolgot.

A lényeg: a felfedezés és a kiaknázás egyensúlya az egész szervezet tervezési kérdése, nem olyan teher, amit minden csapatra rá kell terhelni.

A második lehetőség, a felfedezés, ezzel ellentétes irányba mutat. Új ötletekkel való kísérletezést és friss megközelítések keresését jelenti, ami rövid távon lassú és kockázatos, de hosszú távon a túlélés záloga (March, 1991, idézi Fang és mtsai, 2010). A megtérülés bizonytalan, gyakran csalódást okoz, de nélküle a vállalat lassan önmagát csiszolja zsákutcába. Éppen azok a képességek, amelyeket a biztonságra játszva építünk fel, válhatnak később azzá a merevséggé, amely elzárja az utat az új ötletek elől.

A bökkenő az, hogy mindkét tevékenység ugyanabból a pénz- és figyelemkeretből táplálkozik, így ha erősen az egyikre támaszkodunk, a másik éhezni fog. Ha túlságosan a biztonságos útra dőlünk, nagyon jók leszünk abban, hogy valami olyat gyártsunk, amire már senkinek sincs szüksége. Ha túlságosan a kísérletezésre dőlünk, végtelen sok ötletet termelünk, de sosem váltjuk valóra egyiket sem. A kettőt egyetlen csapaton belül kezelni nehéz, mert az a gondolkodásmód, amely kiválóan csiszol, ritkán ugyanaz, amely kiválóan talál ki újat.

Van egy okos megoldás, amely a vállalat felépítésén keresztül kerüli meg az egész problémát. Ha bizonyos csapatokat elkülönítve tartunk, néhányan szabadon felfedezhetnek új ötleteket, míg mások a bevált munkát folytatják, így a vállalat egésze egyensúlyban marad, még ha egyetlen csapat sem az önmagában (Fang és mtsai, 2010). Ha az új felfedezések lassan szivárognak át e csoportok között, a vállalat nem borul káoszba minden alkalommal, amikor valaki valami újat próbál ki. Az egyensúly így az egész rendszer sajátosságává válik, nem pedig teherré, amelyet minden csapatnak egyedül kell cipelnie.

Ez egy lehetetlennek tűnő kompromisszumot tervezési döntéssé alakít. A vezetőknek nem kell minden csapatot egyszerre feltalálóvá és hatékonnyá kényszeríteniük. Ehelyett úgy építhetik fel a vállalatot, hogy az új ötleteknek és a bevált munkának is legyen védett otthona, majd tudatosan kezelhetik a tudás áramlását közöttük. Az igazi művészet nem az, hogy a fűrészfenés vagy az erdőkutatás közül válasszunk, hanem hogy olyan rendszert építsünk, amely mindkettőre képes.

Hol illeszkedik ez a SalesEvolution rendszerébe?

Az értékesítési szervezetek folyamatosan ezt a feszültséget élik meg. A bevált játékkönyv — a csatornák, forgatókönyvek és mozdulatok, amelyek megbízhatóan zárnak üzleteket — a kiaknázás, és ez fizeti a számlákat. De az a csapat, amely csak kiaknáz, könnyen padlóra kerül, amikor a vevők és a technológia elmozdulnak. A felfedezés az a védett tér, ahol új csatornákat, új szegmenseket és új eszközöket, például az AI-t lehet tesztelni (lásd az árnyék-AI az értékesítésben című cikket arról, hogy ez a kísérletezés gyakran informálisan indul). Egy olyan értékesítési szervezet kialakítása, ahol a bevált mozdulatoknak és az új fogadásoknak is helye van, központi eleme a digitális értékesítési stratégia felépítésének, és annak a vezetőfejlesztésnek is, amit a BIZTRAiNING és a képzéseink keretében nyújtunk.

Minden fenti állítás a lektorált forrására hivatkozik — a teljes listát a kutatás és források oldalon találod.