A-t jutalmazni, B-t remélni: az összehangolatlan ösztönzők csapdája

A cégek gyakran maguknak ásnak gödröt azzal, hogy egyet mondanak, és mást jutalmaznak — sokszor anélkül, hogy észrevennék az ellentmondást. A vezetők komolyan beszélnek a jövőről. Azt mondják, hosszú távú növekedést, csapatmunkát és friss ötleteket várnak el a munkatársaiktól (Kerr, 1975). Az értekezleteken és a küldetésnyilatkozatokban pontosan azt a viselkedést dicsérik, amely a céget a tartós siker felé vinné, és őszintén azt hiszik, hogy ezt ösztönzik.

A lényeg: a cégek azt a viselkedést kapják, amit fizetnek, nem azt, amit szeretnének — és semmilyen szép beszéd nem tudja felülírni a bérrendszer állandó húzóerejét.

A jutalmazási rendszerek egészen más történetet mesélnek. A magasztos beszédek ellenére a cégek továbbra is csak a rövid távú eredményt, a könnyen mérhető egyéni teljesítményt és az óvatos viselkedést fizetik meg (Kerr, 1975). Azok a számok, amelyek eldöntik a béremeléseket, a bónuszokat és az előléptetéseket, semmit sem mérnek abból a hosszú távú, csapatszemléletű, kreatív viselkedésből, amelyet a vezetők állítólag szeretnének. Amit beszédekben dicsérnek, és amiért a gyakorlatban fizetnek, egymással ellentétes irányba mutat.

Az eredmény kegyetlen kiszámíthatósággal következik be, mert az emberek arra reagálnak, amit jutalmaznak, nem arra, amiről prédikálnak. A munkatársak ésszerűen azokhoz a mérőszámokhoz igazítják a viselkedésüket, amelyek ténylegesen eldöntik a fizetésüket, nem pedig ahhoz a küldetéshez, amelyről a vezetőik beszélnek (Kerr, 1975). Az a munkatárs, akitől hosszú távú gondolkodást várnak, de a negyedéves számokért fizetik, ésszerűen a negyedéves számokat fogja hajszolni. A cég pedig ezután meglepetten és csalódottan reagál pontosan arra a viselkedésre, amelyet a saját jutalmazási rendszere hozott létre.

Ez a probléma önokozott, ami azt jelenti, hogy csak az a cég tudja orvosolni, amelyik létrehozta. Mivel a szakadék a kimondott célok és a tényleges jutalmak között húzódik, a megoldás az, hogy a vezetők alaposan megvizsgálják a javadalmazási és értékelési rendszereiket, és úgy építik újra azokat, hogy a jutalmazott viselkedés valóban megegyezzen azzal, amit valójában el szeretnének érni (Kerr, 1975). Ez kemény munka, mert a hosszú távú és csapatszintű hozzájárulást nehéz mérni — de az, hogy valamit nehéz mérni, nem indok arra, hogy az ellenkezőjét jutalmazzuk. Az összhang megteremtése tudatos újratervezést igényel, nem csupán jó szándékot.

A tartós tanulság ugyanolyan egyszerű, amilyen széles körben figyelmen kívül hagyott. Ha egy bizonyos viselkedést szeretne, azt a viselkedést kell jutalmaznia, mert semmilyen szép beszéd nem győzi le a bérrendszer állandó húzóerejét. A cégek azt a viselkedést kapják, amit fizetnek, nem azt, amit szeretnének. A szakadék megszüntetése a vezetők remélt és ténylegesen jutalmazott viselkedése között nem apró adminisztratív feladat. Ez a stratégia valósággá válásának a szíve-lelke.

Hol illeszkedik ez a SalesEvolution rendszerébe

Sehol sem látszik ez a hiba annyira tisztán, mint az értékesítési javadalmazásban (ezt részletesebben is kifejtjük az "A-t jutalmazni, B-t remélni" című cikkünkben). Fizessen új szerződésekért, miközben ügyfélmegtartást remél, aktivitási mennyiségért, miközben pipeline-minőséget remél, egyéni kvótáért, miközben csapatmunkát remél — és megbízhatóan mindig az elsőt fogja kapni a kettő közül. Ez közvetlenül kapcsolódik az ösztönzők és az innováció közötti feszültséghez is: a jutalomnak illeszkednie kell ahhoz a viselkedéshez, amelyet valójában szeretnénk. Az olyan javadalmazási rendszer megtervezése, amely a helyes viselkedést hajtja, kulcsfontosságú vezetői feladat az AI-alapú értékesítési vezetés munkánkban és a képzéseinkben is.

Minden fenti állítás a lektorált forrására hivatkozik — a teljes listát a kutatás és források oldalon találod.